Tradicinė organizacinė struktūra yra verslo ar kito subjekto organizavimo strategija, vadinama hierarchija arba struktūra iš viršaus į apačią. Taikant šį metodą, užduočių paskirstymo ir valdymo procesai sutelkiami į vertikalią struktūrą, kuri griežtai apibrėžia komandų grandinę. Tokio tipo biurokratija leidžia palyginti mažai atviro bendravimo tarp skirtingų lygių darbuotojų, o tiems, kurie yra paskirti dirbti departamentuose, paprastai paskiriami darbai ir nurodoma, ką daryti, be galimybės prisidėti prie politikos ir procedūrų.
Tokio tipo hierarchinės struktūros buvo paplitusios daugelyje skirtingų organizacijų – nuo įmonių ir ne pelno organizacijų iki religinių organizacijų. Nors tradicinė organizacinė struktūra dažnai gali būti efektyvi, kai labai kompetentingi asmenys užima vadovaujančias pareigas, šis modelis taip pat turi galimų spąstų, įskaitant stabdžių ir pusiausvyros trūkumą. Tokio tipo verslo struktūroje organizacijos kūrybiškumas taip pat gali būti šiek tiek apribotas, nes visos idėjos kyla iš palyginti nedidelio skaičiaus asmenų, kurie iš tikrųjų dalyvauja bendroje veikloje.
Yra du pagrindiniai tokio tipo organizacinės struktūros modeliai. Vienas iš jų yra žinomas kaip linijinis metodas. Šiai strategijai būdinga labai tiksliai apibrėžta ir nelanksti komandų grandinė, pagal kurią didžiausia atsakomybė ir sprendimų priėmimas yra aukščiausias struktūros sluoksnis. Mažesnėse verslo operacijose ši strategija gali išsivystyti iš būtinybės, nes versle gali būti vienas savininkas ir ne daugiau nei keli darbuotojai. Šis modelis gali tapti vis problemiškesnis, nes organizacija auga ir vieno ar dviejų žmonių gebėjimas turėti tvirtą praktinį požiūrį į veiklą tampa vis mažiau efektyvus.
Šiek tiek kitoks požiūris į tradicinę organizacijos struktūrą yra žinomas kaip linijos ir personalo metodas. Čia vis dar yra aiškiai apibrėžta pavaldumo grandinė, tačiau savininkas arba generalinis direktorius pasirenka tam tikras pareigas deleguoti nedidelei asmenų grupei, dažniausiai vadovams ar prižiūrėtojams. Išsaugodamas galimybę atšaukti bet kokius darbuotojų priimtus sprendimus, savininkas paprastai sutelks dėmesį į klausimus, kurie laikomi svarbesniais, o personalo vadovai sprendžia klausimus, kurie yra esminiai, bet laikomi mažiau svarbiais.
Laikui bėgant, tradicinės organizacijos struktūros alternatyvos tapo įprastos. Nors savininkai vis dar išlaiko galutinę verslo kontrolę, pastangos pakeisti struktūrą, kad darbuotojai daugiau prisidėtų prie sprendimų priėmimo, buvo sėkmingos daugelyje situacijų. Didesnės atsakomybės delegavimas kompetentingiems darbuotojams, komitetų steigimas ir kiti procesai, leidžiantys lengvai bendrauti tarp visų įmonės organizacijos lygių – net ir kryžminio mokymo, kad darbuotojai būtų įvairesni – taip pat gali pridėti naujų kūrybiškumo ir produktyvumo elementų į organizaciją. Laikui bėgant, tikėtina, kad bus sukurtos papildomos alternatyvos tradicinei organizacinei struktūrai, suteikiančios verslo savininkams vis daugiau galimybių struktūrizuoti įmonės organizaciją.