Kaizen yra japonų darbo vietos filosofija, kurioje pagrindinis dėmesys skiriamas nuolatiniams nedideliems patobulinimams, kurie išlaiko verslą savo srities viršūnėje. Daugelis gerai žinomų Japonijos kompanijų, tokių kaip „Canon“ ir „Toyota“, naudoja kaizen, taikydamos grupinį metodą, į kurį įeina visi – nuo generalinių direktorių iki gamyklos prižiūrėtojų. Šis grupinis požiūris buvo sėkmingai pritaikytas ir kituose pasaulio regionuose, tačiau japonų darbuotojai jį išgrynino iki meno formos.
Buvo teigiama, kad kaizen veikia ypač gerai, nes Japonija yra kolektyvinė kultūra, o kaizen remiasi kolektyvinėmis vertybėmis. Žmonės labiau individualistinėse kultūrose gali kovoti su kai kuriais pagrindiniais kaizen principais. Kaizenas taip pat teigia, kad viską nuolat galima tobulinti ir tobulinti, o ši vertybė prieštarauja kai kurių vakariečių įsitikinimams. Daugelis vakariečių labai vertina tobulumo pasiekimą ir išlaikymą, kaizen filosofijos ydą, pagal kurią tobulumo niekada nepavyks pasiekti.
Kaizen pamatai buvo padėti Japonijoje po Antrojo pasaulinio karo, kai šalyje buvo bandoma atstatyti gamyklas ir permąstyti daugelį sistemų. Keletas amerikiečių darbo vietų tobulinimo ekspertų, įskaitant W. Edwardsą Demingą ir Josephą Juraną, atvyko į Japoniją skaityti paskaitų ir dėstyti. Pasitelkus informaciją iš šių asmenų, kaizeno samprata pradėjo formuotis ir ji išaugo 1950 m.
Kaizen yra penki pagrindiniai principai. Pirmoji – didelis pasitikėjimas komandiniu darbu, kuriame vertinama ir atsižvelgiama į kiekvieno nuomonę. Darbuotojai taip pat turi stiprią asmeninę drausmę, o moralė gamyklose turi gerėti pagal kaizeną. Darbuotojai taip pat turėtų būti tikri, kad gali pasiūlyti tobulinimo pasiūlymus, net jei atrodo, kad sistema veikia tinkamai; kaizen pripažįsta, kad visada yra kur tobulėti. Galiausiai, sistema naudoja kokybės ratus, darbuotojų grupes, kurios susitinka ir dirba kartu, kad išspręstų problemas ir pasiūlytų naujoviškus pokyčius.
Vienas iš pagrindinių kaizen tikslų yra atliekų šalinimas, atsižvelgiant ir į procesą, ir į galutinius rezultatus. Be to, tai skatina mąstyti apie bendrą vaizdą, kai darbuotojai svarsto, kaip jų veiksmai daro įtaką visumai. Tai taip pat skatina mokymosi ir eksperimentavimo be sprendimo ir kaltinimo kultūrą, kai visi darbuotojai supranta, kad jų nuomonė yra svarbi ir naudinga visai sistemai.
Kaizen yra pastovus. Skirtingai nuo daugelio Vakarų darbo vietų tobulinimo sistemų, tai nėra probleminis požiūris. Darbuotojai sugalvoja naujų idėjų ir nuolat jas pateikia, o kokybės ratai dažnai susitinka. Bet koks žagsėjimas gamyklos aukšte lemia kokybės rato susitikimą, kuriame aptariama problema ir aptariami įgyvendintini pakeitimai. Dėl to Japonijos įmonės nuolat tampa efektyvesnės ir racionalesnės, leidžiančios joms efektyviai konkuruoti su kitomis įmonėmis, kurios taip pat integruoja kaizen filosofiją į savo kasdienę praktiką.